UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA CONTABILIDAD Y AUDITORIA
Materia:
DESARROLLO GERENCIAL
TEMA:
Desarrollo de emprendedores
Integrantes:
Erika anchatuña
Ruth Asimbaya
Mónica Quishpe
Maria freire
Jacqueline Yánez
CURSO:
CA 9-3
DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
Son aquellos que convierten sus sueños en negocio desarrollando mercados. A demás tienen claro que los sueños no pagan facturas, luego se debe materializar y movilizar.
Se denomina emprendedor o emprendedora a aquella persona que enfrenta con resolución acciones difíciles En economía, negocios, finanzas, etc., tiene el sentido más específico de ser aquel individuo que esta dispuesto a asumir un riesgo económico. Desde este punto de vista el término se refiere a quien identifica una oportunidad y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha.
¿De donde sacan sus ideas los emprendedores?
4.00% La descubren mediante la búsqueda sistemática de oportunidades
5.00% Como consecuencia de la revolución tecnológica
20.00% De manera imprevista
71.00% Replicó o modificó una idea que conoció en un empleo anterior
Concretando el emprendimiento
● Siguiendo la guía del emprendedor
● Teniendo claro los conceptos y fórmulas
● Entonces se toman los riesgos y se crea la organización
Nosotros no siempre vemos qué es lo verdadero. Percibimos al mundo basado en nuestras creencias. Así como vamos andando a través de la vida, comenzamos a comprender que mucho de lo que aprendimos no es muy útil. ¡A veces, ni siquiera es verdadero! Comenzamos a comprender que toda la vida trata de "opciones" y "elecciones". Entendemos que nosotros podemos decidir creer lo que queremos creer. Y que si una cierta creencia no es muy útil, podemos cambiarla.
Las características del emprendedor
Las personas dispuestas a crear una empresa deben ser conscientes de las siguientes características ya que son las que deben conformar su carácter. Hay que aprovechar las que se poseen y trabajar para desarrollar las que no se posean tanto.
1.- Tener ilusión. El entusiasmo, la motivación, etc. serán el mejor combustible en los primeros pasos de la nueva iniciativa.
2.- Tener confianza. Eso implica afrontar con ánimo las épocas menos buenas y tener claro en todo momento que nada se consigue en un día ni dos.
3.- Ser optimista. Las cosas siempre se pueden ver por un lado mejor lo cual no implica que se caiga en la autoindulgencia.
4.- Tener capacidad de actuar y querer aprender. Es decir que se debe conocer lo que se hace y esforzarse por aprender lo que no sepamos. El emprendedor por definición es una persona inquieta y debe demostrarlo de la mejor manera, con acción.
5.- Ser paciente. La paciencia será nuestra mejor aliada, volveremos al tema en los consejos finales de este curso, pero el emprendedor debe saber que crear y hacer crecer algo es un tema de plazos y que estos suelen ser largos. Las historias de éxito en poco tiempo o sin esfuerzo pueden existir, pero son la excepción a la regla y no el patrón general.
Recuerde, ser así no es garantía de éxito (nada lo es) pero es un elemento clave del mismo. Medite sobre ello y cultive esas cualidades.
6.- Tener Autoestima
Es el poder mágico de tener confianza en si mismo y en sus propias habilidades y capacidades.
7.- Esta a Lograr Resultados
Los resultados son logrados por medio del enfoque y el esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en lograr llegar a la meta, no solamente a unas cuantas tareas.
8.- Saber Correr Riesgos
Saben que siempre hay un riesgo de pérdida inherente en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la confianza necesaria para tomar riesgos calculados y así llegar a sus metas.
¿Cual de estas 3 características principales es la más importante?
Créalo o no, es la Autoestima. Sin autoestima, nada de ello es posible. Si usted no cree en sus habilidades, entonces el primer reto lo mandará a la lona y no logrará cumplir sus metas. He aquí algunas cosas que debe tener en mente para poder mantener un alto nivel de autoestima.
9.- Tener pensamiento positivo
Bueno, todo empieza con una actitud positiva, ¿no? Pensar que algo sucederá es el primer paso. Los pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida. Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa, puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes, amigos, etc.
10.- Ser Persistente
Todo pensamiento positivo y toda la confianza son inútiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted debe tomar acción, las excusas no son admitidas. La acción debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse por vencido no es suficiente. De un paso a la vez. Si usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente para tomar una desviación.
Plan de negocios
Es una herramienta para los gerentes o los encargados de dirigir a la organizacion y debe contener:
Estudio de mercado
En esta etapa de estudio o investigación de mercado, investigaremos, analizaremos y señalaremos todo lo relacionado al mercado: cuál será nuestro mercado objetivo, cuál será nuestra futura demanda, quiénes serán nuestros competidores, quiénes serán nuestros proveedores, y cuáles serán las estrategias de marketing que utilizaremos:
a. Definición del perfil de mercado
Para ello debemos previamente segmentar el mercado, es decir, segmentar o dividir el mercado total que existe para nuestro producto, y seleccionar el mercado o los mercados resultantes de dicha segmentación, que sean los más atractivos para incursionar, de acuerdo a nuestra capacidad, nuestros conocimientos y nuestra experiencia.
b. Análisis y pronóstico de la demanda
Consiste en analizar y determinar el pronóstico de nuestra demanda (o pronóstico de ventas) para un periodo de tiempo determinado (el tiempo de proyección que
c. Análisis de la competencia
Consiste en analizar y estudiar a nuestros competidores; en primer lugar recopilamos toda la información que sea relevante sobre ellos, luego la analizamos, y luego señalamos, por ejemplo, cuales son los líderes o los principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus mercados, cuáles son sus estrategias, cuáles son sus
d. Análisis de la comercialización
En este punto diseñamos, desarrollamos y señalamos todas las estrategias de marketing o estrategias comerciales que aplicaremos una vez puesto en marcha el negocio, teniendo en cuenta las características del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo, y al análisis de la competencia que hemos realizado previamente.
e. Análisis del mercado proveedor
En este punto analizamos y determinamos quiénes serán nuestros futuros proveedores y, posteriormente, analizamos y señalamos sus principales características, por ejemplo, dónde están ubicados, cuáles son sus niveles de abastecimiento o de producción, cuáles son sus líneas de crédito, sus precios, sus garantías, sus facilidades de pago, etc.
Estudio técnico
En esta tercera etapa diseñamos y definimos todos los procesos que conformarán el negocio, incluyendo el proceso de compras, el proceso de transporte, el de almacenaje, el de producción, de distribución, de ventas, etc. Señalamos las fases o etapas que conforman cada proceso, el personal encargado, la disposición del área productiva, la localización de las máquinas, las disposiciones técnicas, etc.
Estudio de la inversión
En esta etapa hacemos un listado de los activos y el capital de trabajo que vamos a requerir (en base al estudio del mercado y al estudio técnico que hemos realizado previamente) antes de iniciar operaciones, con sus respectivos costos estimados:
Veamos a continuación una lista de los principales elementos que pueden constituir los activos y el capital de trabajo:
a. Activos
Los activos los podemos dividir en activos fijos y activos intangibles:
• Activos fijos o tangibles: terreno y construcciones, infraestructura (local), maquinarias y equipos, herramientas, mobiliarios, otros tangibles (por ejemplo, extintores).
• Activos intangibles: gastos de puesta en marcha, gastos legales (constitución, licencia, permisos), selección y capacitación de personal, publicidad, otros intangibles.
b. Capital de trabajo
El capital de trabajo es el dinero que necesitaremos para poner en funcionamiento el negocio durante el primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde que se inician las operaciones del negocio hasta que se obtiene el dinero en cantidades suficientes como para seguir operando normalmente.
Para un mejor análisis el Capital de Trabajo, éste lo podemos dividir o clasificar en realizable, disponible y exigible:
• Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado, por ejemplo, materias primas o insumos (cuando se trata de una empresa productora), productos en proceso, productos terminados (cuando se trata de una empresa comercializadora: empresa dedicada a la compra y venta de productos), envases.
• Disponible: se refiere al dinero requerido para pagar diversos servicios después de que hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios básicos (luz, agua, teléfono), planilla administrativa, planilla de venta, remuneraciones, mantenimiento, tributos municipales.
• Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan exigibles, porque uno gasta o invierte, y luego exige el derecho a uso; son exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores, adelanto de contrato, alquiler del local, publicidad, seguros.
Estudio de ingresos y egresos
En esta etapa desarrollamos las proyecciones de los ingresos y egresos que obtendrá el negocio, una vez puesto en marcha (Flujo de Caja Proyectado y Cuenta de Resultados Proyectado).
Para ello nos basamos en el pronóstico de ventas (el cual hemos realizado en la etapa de estudio de mercado) y en el pronóstico de egresos (el cual hemos realizado en la etapa de estudio de la inversión).
Estudio financiero
Y, finalmente, en esta etapa del estudio financiero, evaluamos la factibilidad y la rentabilidad del proyecto, teniendo en cuenta los estudios de la inversión y el estudio de los ingresos y egresos que hemos realizado previamente.
Para la evaluación del proyecto, además de medir la rentabilidad del proyecto con respecto a la inversión y el periodo de recuperación de ésta, lo usual es hacer uso de los indicadores financieros de rentabilidad del Valor Actual Neto y la Tasa Interna de Retorno (VAN y TIR).
NEGOCIO
Los elementos que deberían conformar la definición del negocio son:
Nombre del negocio
En este punto debemos señalar el nombre del proyecto o negocio, así como otros datos básicos tales como la ubicación, el tipo de empresa, el tipo de actividad económica (si será una empresa productora, comercializadora o de servicios), etc.
La descripción del negocio
En este punto debemos explicar en qué consiste el negocio que vamos a realizar, y describir el producto o servicio que vamos a ofrecer, señalando sus características principales.
Características diferenciadoras
Aquellas características con las que va a contar el negocio o producto, que nos van a permitir diferenciarnos o distinguirnos de la competencia. Ejemplos de diferenciación pueden ser un atributo especial en el producto, precios bajos, una buena atención al cliente, etc.
La visión de la empresa
La declaración de la visión de la empresa, la cual indica hacia dónde se dirige ésta en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La misión de la empresa
La declaración de la misión de la empresa, la cual indica el objeto, propósito o razón de ser de ésta.
Las razones que justifican la propuesta del negocio
Las razones por las que se ha encontrado atractiva la idea de negocio, por las que se ha considerado la idea como una oportunidad de negocio, o por las que se piensa que el proyecto tendrá éxito. Ejemplos de estas razones pueden ser una necesidad insatisfecha, un mercado en crecimiento, alguna ventaja competitiva que tengamos y queramos aprovechar, etc.
Los objetivos del negocio
Los objetivos del negocio, tanto generales como específicos, que se buscarán una vez puesto éste en marcha. Ejemplos de objetivos pueden ser el ser una marca líder en el mercado, el aumentar las ventas en un 20% para el segundo semestre, el lograr una participación del 15% del mercado al finalizar el primer año, etc.
Las estrategias del negocio
Las principales estrategias del negocio que se utilizarán y que permitirán alcanzar los objetivos propuestos. Ejemplos de estrategias pueden ser la diferenciación en cuanto a lo que al diseño del producto se refiere, el contar con insumos de primera calidad, el contar con puntos de ventas ubicados estratégicamente, etc.
Público objetivo y mercado potencial
CONCEPTOS:
PÚBLICO OBJETIVO
Conocido también como target, conjunto de personas con ciertas características en común al que se dirige una acción publicitaria, suele ser, por tanto, un segmento de la población seleccionado en función de sus rasgos y con un determinado nivel de homogeneidad. Consumidores y público objetivo no son términos sinónimos.
Una de las afirmaciones más repetidas sobre la publicidad es que se utiliza cuando se quiere llegar al máximo posible de público. Estrictamente esta creencia no es cierta ya que no se trata de llegar a cuanta más gente mejor, sino a todo el público que interesa el mayor número posible de veces.
Para definir el público objetivo se manejan tres tipos de criterios que permiten agrupar a los miembros de una comunidad en función de características que, o bien les vienen dadas, o bien eligen, sea por razones demográficas, económicas o psicológicas.
• Criterios sociodemográficos: agrupan a los individuos en función de variables como el sexo, la edad, su hábitat, el nivel de estudios y su posición en el hogar.
• Criterios socieconómicos: relacionan a los individuos debido a aspectos como su nivel de ingresos, su horizonte de consumo o la clase social a la que pertenecen.
• Criterios psicográficos: aportan razones más recientemente consideradas que completan el conocimiento de la conducta de los individuos. Entre ellas se tiene en cuenta la personalidad, el estilo de vida y el sistema de valores.
Nuestra conducta está determinada en gran medida por estas variables. Si se estudia un conjunto social, es posible clasificar el total de sus miembros en perfiles o grupos con rasgos comunes. Toda la actividad de marketing debe estar volcada en crear ofertas y mensajes que se ajusten a las necesidades, las motivaciones y los hábitos de consumo que, en gran medida, derivan de los criterios anteriormente citados. Así, el sector automovilístico, en el que se encuentran algunos de los anunciantes que más invierten en publicidad, viene lanzando modelos para conductores solteros, jóvenes parejas y sufridores de atascos. Para que sus coches sean elegidos por este grupo han tenido que asumir sus prioridades: poder callejear, aparcar en huecos pequeños, consumir poco, exigir un mantenimiento sencillo y resultar económicos. A cambio ellos están dispuestos a renunciar al tamaño y la amplitud. Con estas condiciones Volkswagen lanza el Lupo, SEAT su modelo Arosa que sustituye al Panda, Ford la gama KA, Renault, su Twingo y así las diferentes marcas (Smart, Fiat Seicento, Opel Agila, Lancia Y, Hyundai Atos, Honda Jazz, Suzuki Wagon, Daewoo Matiz ...). Son los “coches urbanos”.
MERCADO POTENCIAL
Es la cantidad máxima que de un producto o servicio puede venderse durante un periodo dado de tiempo en un mercado y en unas condiciones determinadas. También suele denominarse a este concepto potencial del mercado.
El potencial del mercado depende en la mayoría de los casos de la situación económica del país, así como el conjunto de acciones comerciales que las empresas productoras y vendedoras de un determinado bien puedan realizar.
Es la demanda posible de un bien o servicio es decir personas que tienen una necesidad que puede ser satisfecha por ese bien o servicio (mercado teórico) y que tienen los recursos para satisfacerla de esa forma. Incluye el mercado actual, sea nuestro o de otros competidores, más el aumento posible ya sea por mejor conocimiento del producto o la necesidad, o por aumento del poder adquisitivo, del número de consumidores o del consumo per cápita.
El plan de márketing
Un estudio detallado de las iniciativas que vas a tomar en cuanto a márketing pueden hacer variar la balanza hacia un lado u otro a la hora de decidir sobre la viabilidad de un proyecto.
Así, debes incluir en tu plan de negocio un análisis en profundidad de la competencia existente tanto en el ámbito nacional como en el extranjero realizando una comparativa según distintos parámetros: productos y servicios; ventas; política de precios; cuota de mercado; crecimiento; páginas vistas; usuarios registrados; imagen de marca y posicionamiento; estrategias de marketing; y ventajas competitivas.
Investiga en qué medida puede afectar a tu empresa la entrada de nuevos competidores en Internet y qué estrategias has previsto emplear si esto sucede: ¿crees que tu negocio sobrevivirá si se presentan varios competidores lo bastante fuertes en Internet?
Cuando analices la competencia no descuides estos tres aspectos:
- Presta tanta atención a las empresas virtuales como a las tradicionales
- Investiga y señala si existe un proyecto similar a nivel nacional o extranjero
- Indica si en el futuro Internet será la única vía para hacer negocios en el sector en el que deseas entrar.
HACIA UN MARKETING ESTRATÉGICO...
Un plan de marketing es, un documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un negocio donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos a utilizar para su consecución, y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos. También puede abordar, aparte de los aspectos meramente económicos, los aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto.
El Plan de Marketing tiene dos cometidos: Interno y Externo. El primero tiene cierto paralelismo con lo que se entiende por proyecto en ingeniería; en este prima el aspecto técnico, mientras que aquel es principalmente económico. Comparten ambos el deseo de ser exhaustivos, no se trata de un bosquejo, de una idea; e ambos casos se trata de un plan sistemático para alcanzar unos fines.
FINALIDAD DEL PLAN DE MARKETING
• Descripción del entorno de la empresa: Permite conocer el mercado, competidores, legislación vigente, condiciones económicas, situación tecnológica, demanda prevista, etc., así como los recursos disponibles para la empresa.
• Control de la Gestión: Prevé los posibles cambios y planifica los desvíos necesarios para superarlos, permitiendo encontrar nuevas vías que lleven a los objetivos deseados. Permite así, ver con claridad la diferencia entre lo planificado y lo que realmente esta sucediendo.
• Alcance de los objetivos: La programación del proyecto es sumamente importante y, por ello, todos los implicados han de comprender cuales son sus responsabilidades y como encajan sus actividades en el conjunto de la estrategia.
• Captación de recursos: De hecho, es para lo que se usa el Plan de Marketing en la mayoría de las ocasiones.
• Optimizar el empleo de recursos limitados: Las investigaciones efectuadas para realizar el Plan de Marketing y el análisis de las alternativas estratégicas estimulan a reflexionar sobre las circunstancias que influyen en el proceso a desarrollar y sobre los eventos que pueden aparecer, modificando ideas y los objetivos previos.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING
Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que sea fácil encontrar lo que se busca y no se omita información relevante.
El primer fín implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestiones que sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posible encontrarlas sin tener que adivinar el lugar de ubicación. El segundo exige que el Plan recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva; así, una organización completa ayuda a no olvidar nada importante.
A continuación, se describirá las partes de que consta un Plan de Marketing:
Sumario Ejecutivo
También llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye la definición del producto que se pretende comercializar, detallando la ventaja diferencial que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia y como se espera mantenerla; la inversión necesaria, tanto al comienzo como a través del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc...
Índice del Plan
El índice es importante aunque el Plan conste de pocas páginas, pues es necesario que quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo que busca. Si no lo hace rápidamente, pensará que la información buscada no esta recogida en absoluto.
Las estrategias
La estrategia dice mucho a un futuro inversor sobre la compañía. Este apartado, que no puede faltar en tu plan de empresa, incluye informaciones sobre márketing, posicionamiento y expansión internacional. Así, en cuanto al primer punto debes señalar el esfuerzo que vas a requerir para dar a conocer tu empresa entre tus futuros clientes. Sobre el segundo punto -el posicionamiento- debes indicar la fórmula con la que prevés posicionarte frente a tus competidores actuales y futuros; la estrategia de precios que vas a utilizar; si vas a ofrecer valor añadido de forma gratuita y por qué servicio o producto tienes pensado cobrar al usuario.
Y, en caso de que tengas prevista una futura expansión internacional de tu negocio, será muy útil que señales cómo piensas hacerlo y en qué direcciones piensas emprenderlo. Para ello es muy útil indicar una lista de posibles alianzas con otras empresas de tu sector -o bien ajenas a él- que crees que podrían estar interesadas en colaborar con tu iniciativa.
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Una Estrategia de Marketing detalla cómo se logrará un Objetivo de Marketing. Mientras que los objetivos son específicos y medibles, las estrategias son descriptivas.
Los objetivos de marketing tienen un ámbito muy estrecho, se relacionan con el comportamiento del consumidor. Las estrategias proporcionan una dirección para todas las áreas del Plan de Marketing. Las estrategias sirven como una guía para posicionar el producto, además sirven como referencia para desarrollar un "Marketing Mix" especifico: producto, precio, plaza, promoción, merchandising, publicidad, etc.
• Crear nuevos mercados o ampliar la cuota de mercado: Una decisión estratégica crítica que debe tomarse es, si se prefiere crear un nuevo mercado o bien se elige ampliar la participación actual. Para responder a esta cuestión es conveniente tener conocimiento del producto y su ciclo de vida.
Con un producto nuevo puede ser más conveniente crear un nuevo mercado, ya que usualmente, quien entra en primer lugar mantiene una gran participación en el mercado cuando entran competidores. De todas formas, es más fácil ampliar la cuota de mercado que crear un nuevo mercado.
Las estrategias generales más comunes son:
Estrategias nacionales, regionales y locales: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener en vigor un plan nacional y otro regional o local. En este caso se debe prestar especial atención a la coordinación para que no se produzcan contradicciones entre ellos.
Estrategias estaciónales: Las decisiones estratégicas deben considerar cuando anunciar o promocionar el producto. Aquí, el estudio al respecto realizado en el análisis de la empresa debe consultarse. Hay que considerar si se realizará mayor proporción en la temporada de venta alta, si se utilizarán promociones especiales en los meses bajos, etc.
Estrategias competitivas: Si hay gran competencia en el sector en que nos movemos estaremos obligados a construir estrategias especiales hacia los competidores. Estas estrategias dependen de la situación; se puede intentar establecer el producto como diferente al de los competidores, o diferenciarlo del producto de un competidor especifico, o puede realizar una promoción especial cuando se espera la llegada de un competidor importante, etc.
Estrategias del mercado: Sobre el estudio realizado para determinar el mercado al que va dirigido el producto se pueden construir estrategias. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.
Estrategias del producto: Se pueden estudiar usos alternativos del producto, o métodos para incentivar la fidelidad. Se deben buscar formas más eficientes de fabricar el producto y métodos para aumentar su rentabilidad. El envase es otro punto a tener en cuenta, un cambio en el envase puede ayudar a rejuvenecer el producto.
Estrategias del precio: Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. Hay que determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Finalmente, se estudia si se utilizará el precio para comunicar un posicionamiento. Es habitual fijar precios bajos para lograr un posición ventajosa frente
.
Desarrollo de las Estrategias de Marketing
Trata las líneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivos propuestos, incluyendo el análisis de las relaciones de los agentes contrarios: los competidores.
Una definición que aclara bastante el concepto de estrategia en un entorno empresarial es: "el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo", es decir, el conjunto de acciones que la empresa pone en práctica para asegurar una ventaja competitiva a largo plazo.
Se excluyen las políticas coyunturales como precios de promoción, reducción de precios, cambios en la forma de distribución de los productos. Se trata de algo a más alto nivel: en que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, una política de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que emprender una política de diferenciación de producto, etc.
Desarrollo de las Tácticas de Marketing
Simple y llanamente, los métodos empleados para llevar a cabo las estrategias. Muestran el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Son descritas mediante el manejo de las variables de marketing, es decir, producto, precio, promoción y plaza.
REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS
. Objetivos
Objetivo General
Orientar sobre el mejor curso de acción para la puesta en marcha de un servidor Web que garantice la seguridad de la información.
Objetivos Específicos
1. Evaluar y seleccionar un Sistema Operativo adecuado para la implementación de herramientas de seguridad informática en servidores de Web.
2. Enunciar los requerimientos del equipo necesarios para el desarrollo del Sistema Operativo seleccionado.
Seguridad
La seguridad en redes de telecomunicaciones está fundamentada en tres elementos:
• La Integridad.- Se refiere a que el contenido y el significado de la información no se altere al viajar por una red, no obstante el número y tipo de equipos que se encuentren involucrados; la infraestructura utilizada debe ser transparente para el usuario.
• La Confiabilidad.- Implica que el servicio debe estar disponible en todo momento.
• La Confidencialidad.- Es quizá la parte más estratégica del negocio, ya que contribuye a impedir que personas no autorizadas lean y conozcan la información que se transmite.
El Dilema De Seguridad Inevitable
Todo usuario de cualquier sistema operativo se enfrenta a un dilema en común al construir un paradigma de seguridad para su sistema. Por un lado, intenta evitar hacer el sistema tan seguro que nada en él funcionará correctamente. Pero por otro lado, también trata de evitar dejar el sistema tan inseguro que cualquiera podría (y lo haría seguramente) hacerle lo que se le antoje, incluido borrar el trabajo de otros o cosas peores. No existe una manera exacta para resolver este dilema. Algunos sistemas, ya sea por la naturaleza de su utilidad o la importancia de los datos que protegen, caen por un lado del dilema mientras que otros sistemas, ya sea por la amplia variedad de usuarios que los utilizan o el hecho de ser máquinas de prueba, caen por el otro lado.
EQUIPO DIRECTIVO
Los retos del mundo empresarial moderno no solo exigen grandes esfuerzos personales de los directivos sino equipos de trabajo con gran capacidad de liderazgo
Aunque en los últimos años se ha evidenciado el poder de los equipos de trabajo para mejorar el desempeño corporativo, los esfuerzos por diseñar estos equipos se ha enfatizado en la parte media de las organizaciones, es muy poco el trabajo desarrollado en las esferas directivas. Diferentes estudios han demostrado que aunque se intenta la creación de equipos de trabajo directivos, realmente estos no producen los resultados esperados
Los siguientes son algunos errores más frecuentes que cometen con los equipos de trabajo directivos:
* El equipo no ejecuta
Si un equipo de directivos se reúne, delibera, analiza, informa a la junta de socios y delega, no está realizando ninguna labor que realmente genere valor a la firma, sus reuniones sólo sirven para trazar esquemas o bosquejos. Los equipos directivos deben decidir y tomar parte de la acción no solo analizar y delegar, deben ser los primeros en identificar fallas, plantear soluciones y llevarlas a cabo. Para ellos deben tener autonomía, poder decisión y toda la confianza de los accionistas.
* El equipo no tiene un plan estratégico alineado con el de la empresa
Este error se comete con frecuencia cuando el equipo trabaja de manera informal sin un rumbo definido, es decir, cuando a partir de la creación del equipo no se trazan objetivos y políticas con claridad. Cuando se emprende la creación de un equipo directivo se debe realizar un plan de estrategia y acción, no solo deben acordarse las horas y fechas de las reuniones, se debe plantear qué se quiere alcanzar en esas reuniones, de no ser así se estará perdiendo el tiempo.
* No priorizar en el equipo de trabajo
No se debe crear el grupo haciendo entender a sus miembros que la labor que en él realicen será más importante y de mayor valor que la que realizan al mando de sus respectivos departamentos o áreas porque les desmotivará su trabajo, tanto en el grupo como en su labor diaria, lo cual se verá reflejado en los resultados de cada área y muy seguramente en desequilibrios dentro del grupo. El equipo de trabajo no debe crearse como la panacea a todos los problemas de la empresa sino más bien como una fuente especializada y rica en experiencia que permitirá mejorar el desempeño a través de la identificación de problemas que generalmente no podrían ser descubiertos sin la interacción de las cabezas de cada área o departamento.
ORGANIZACIÓN INTERNA
La dirección de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar todo tipo de instrucciones y establecer los criterios convenientes para la consecución de los objetivos marcados. El directivo ha de combinar los factores humanos y materiales de la empresa sin perder de vista el entorno. Para llevar a cabo esta tarea necesita planificar, organizar, gestionar y controlar todos los factores que tiene disponibles.
Función de planificación:
La planificación es el estudio y la fijación de los objetivos referentes al sistema y a cada uno de los subsistemas, consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión con la intención de conseguir los fines de la empresa.
*Clasificación de los planes por su naturaleza y características:
Hace referencia a la extensión del plan:
-Metas: Son los fines fundamentalmente perseguidos por la empresa. Las metas son el punto de planificación.
-Objetivos: Debemos distinguir diversos grados de objetivos; los objetivos tienen un carácter general, involucran a toda la empresa y todos han de contribuir; los sub objetivos se refieren a temas más específicos, que afectan a áreas concretas de la organización.
Cuando se quieren establecer objetivos hay que tener en cuenta que:
-Tienen que ser realistas: que todos los subsistemas de la empresa tengan los recursos necesarios para alcanzarlos y que se adapten al momento y al entorno.
-Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos.
-Los objetivos se deben alcanzar con el menor número de consecuencias imprevistas y sus costes deben de ser mínimos.
-Políticas: Son los principios básicos que sirven de guía para tomar decisiones específicas y marcan unos ciertos límites de actuación; nos referimos al hecho diferencial de la empresa
[Política de personal-potenciar plantilla estable, política de empresa-destacar en calidad y servicio]
-Procedimientos: Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción.
-Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no, y son muy estrictas.
-Presupuestos: Son planes cuantificados, es decir, son la expresión numérica del plan escrito. También sirve para dar prioridades.
*Clasificación de los planes por su dimensión temporal:
-Planes a largo plazo: Son aquellos planes que se contemplan en un periodo superior a cinco años. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa.
-Planos a medio plazo: Son aquellos planes que se han de conseguir en un periodo superior de un año e inferior a cinco años. Estos planes muestran la actividad que han de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa.
-Planes a corto plazo: Son aquellos planes que tienen como límite el ejercicio económico, normalmente un año. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por departamentos.
*Clasificación de planes por funciones o departamentos:
Se refiere a planes de producción, de ventas, financieros y de inversiones, de personal, etc. El contenido y las características de cada tipo de plan están relacionados con el tipo de función o departamento a que afecta.
MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", valga la redundancia, mediante la cual una empresa genera su sustento, esto es, genera ingresos. El modelo de negocios explícitamente indica cómo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor.
Tipos
1. CORRETAJE
2. MODELO DE PUBLICIDAD
3. INTERMEDIACIÓN DE INFORMACIÓN
4. MODELO MERCANTIL
5. MODELO DE PRODUCTOR
6. MODELO DE AFILIACION
7. MODELO DE COMUNIDAD
8. MODELO DE SUSCRIPCIÓN
9. MODELO DE EMPRESA DE SERVICIOS PUBLICOS
PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
El plan económico-financiero recoge los datos económicos de los elementos antes desarrollados (previsión de ventas, compras, producción, personal, inversiones…), permitiendo verificar la viabilidad económica del proyecto en todo su conjunto, así como identificar las necesidades de financiación.
El Plan de Empresa es un documento que:
• identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio,
•examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma,
• y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio
en un proyecto empresarial concreto.
Es una herramienta imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyecto empresarial, sea cual fuere la experiencia profesional del promotor o promotores y la dimensión del proyecto.
Incluso para empresas ya establecidas, un Plan de
Empresa bien diseñada ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversificación de la actividad principal.
Consta de:
• La cuenta de pérdidas y ganancias (que calcularemos para 3 años)
• El presupuesto de tesorería (lo calcularemos también para 3 años)
Cuenta de pérdidas y ganancias
La cuenta de pérdidas y ganancias presenta los resultados que pretendemos obtener durante un periodo de tiempo.
Permite valorar si tendremos pérdidas o beneficios y cómo se generan éstos, es decir, indica si la empresa es rentable o no.
En ella se tienen en cuenta todos los ingresos y gastos que tienen relación con la actividad económica:
• Previsión de ingresos (ventas netas, otros ingresos, subvenciones…)
• Costes variables (comisiones de vendedores y otros gastos variables de ventas, materias primas, salarios directos, coste de financiamiento de materia prima…)
• Costes fijos (salarios indirectos, gastos de formación, amortizaciones, energía, reparaciones, mantenimiento…)
Cuenta de pérdidas y ganancias
No se tienen en cuenta las entradas de dinero que luego hay que devolver, ni las salidas de las devoluciones, como son:
• Las aportaciones de las personas socias
• Los créditos y préstamos1
A continuación vamos a estudiar los distintos componentes que deben figurar en una cuenta de resultados: los tipos de costes, el margen de contribución, la utilidad o resultado final y el flujo de caja.
Clasificación de costes
Costes Variables son los que corresponden a los insumos que vamos a utilizar en un proceso de producción y varían en función del volumen de producción: materias primas, mano de obra directa, embalajes, comisiones de agentes de ventas…
Costes Fijos son los que, normalmente, no tienen relación con la variación de la producción, los tenemos de todos modos: mano de obra indirecta, gastos de mantenimiento, amortizaciones…
Margen de contribución
El margen de contribución es la diferencia entre las ventas y los costes variables y debe ser positivo desde el principio:
Margen de contribución = Ventas – Costes variables
El margen de contribución en porcentaje [(margen de contribución / ventas) x 100] nos dice, de cada 100 euros que vendemos, cuántos me quedan para pagar los gastos fijos y además que me quede un beneficio.
Si Margen de contribución > 0 Cuanto más vendo, más gano
Si Margen de contribución < 0 Cuanto más vendo, más pierdo
Utilidad o resultado final
La utilidad o resultado final es la diferencia entre el margen de contribución y los costes fijos.
La utilidad nos sirve de excedente y nos permite apreciar la capacidad de acumulación.
Margen de contribución – Costes fijos = Utilidad
Si la utilidad es negativa, significa que estamos teniendo pérdidas.
Flujo de Caja (cash-flow)
El Flujo de Caja es un estado de cuentas que resume las entradas y salidas efectivas de dinero a lo largo de la vida útil de un proyecto, lo que nos permite determinar la rentabilidad de la inversión.
De manera simplificada, el Flujo de Caja es el dinero que genera la empresa:
Flujo de Caja = Resultado final + Amortizaciones
Al resultado que obtiene la empresa (pérdida o ganancia) se le suman las amortizaciones, porque este gasto “no se paga”, no sale realmente de la empresa.
El Flujo de Caja se utiliza porque es menos manipulable que el resultado final.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio determina qué cantidad de producto debemos vender para cubrir nuestros costes (el momento preciso en que no perdemos dinero pero tampoco lo ganamos).
Punto de equilibrio = Costo fijo / Margen de contribución unitario
Rentabilidad
La rentabilidad mensual en porcentaje se calcula según la siguiente fórmula:
Rentabilidad mensual = (Utilidad mensual / Ventas mensuales) x 100
Presupuesto de tesorería
El presupuesto de tesorería nos muestra el dinero efectivo disponible en caja que tiene la empresa, lo que permite prever las necesidades de financiación. Se elabora para asegurar la existencia de liquidez suficiente para afrontar los pagos comprometidos.
Es el dinero que entra y sale “realmente” de la empresa (de la caja y bancos).
En el presupuesto de tesorería se recogen los cobros y pagos de la empresa durante un periodo de tiempo. Si es anual se dividirá en periodos mensuales. Lo calcularemos para tres años.
Presupuesto de tesorería
Para elaborarlo se tienen en cuenta todas las entradas o salidas de efectivo:
• El saldo inicial de tesorería
• Los cobros por ventas
• Los cobros por financiamiento: aportaciones de las personas socias, subvenciones...
• Los pagos a proveedores: materiales, salarios, energía, etc.
• Los pagos de créditos/préstamos y sus intereses
• Los pagos por retiro de personas socias
• Cualquier otro cobro o pago
El saldo final de tesorería se calcula sumando al saldo inicial la diferencia entre los cobros y pagos del periodo. El saldo final de un periodo es el saldo inicial del siguiente.
Análisis FODA
Introducción:
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
2. Análisis
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desglosar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
El FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).
Podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc.
Valoración global del proyecto
VALORACIÓN GLOBAL DEL PROYECTO: PUNTOS FUERTES Y COHERENCIA
• Valoración global del proyecto
• Aspectos más atractivos del mismo
• Argumentación de su coherencia interna
Describir de forma clara y breve el conjunto del proyecto, resaltando los aspectos positivos, los puntos fuertes y la coherencia entre todas las áreas de gestión.
Este apartado tendrán que llenarlo una vez desarrollado el resto del Plan de Empresa, solamente entonces tendrán todos los elementos claros e identificados y podrán hacer este resumen con coherencia.
La finalidad de un resumen ejecutivo es describir brevemente los contenidos del Plan de Empresa. El resumen ejecutivo permite a los posibles inversores valorar de forma rápida el interés que puede tener para ellos un proyecto empresarial. El resumen ejecutivo no debe tener más de 3 páginas y tiene que incluir la información clave de cada uno de los apartados del Plan de Empresa.
Visión: La oportunidad de negocio detectada
Misión: qué queremos hacer y qué papel queremos jugar
Descripción de la actividad y de los servicios / productos
Dimensión del mercado. Evolución y estimaciones del crecimiento
Estrategia de marketing: Público objetivo y posicionamiento.
Ventajas de nuestros productos / servicios respecto a los de la competencia.
Estrategia de desarrollo del proyecto
Resumen económico del proyecto (1): Resumen de la cuenta de resultados
Resumen económico del proyecto (2): TIR del proyecto
Presentación del equipo promotor
Motivos o razones para invertir en el proyecto
Propuesta de transacción (1): Capital que se busca
Propuesta de transacción (2): Perfil del tipo de socio que se busca
Evaluación
Test de Evaluación de Emprendedores
Este test está dirigido a quienes se están planteando poner en marcha su propio negocio. Su finalidad es ayudar a reflexionar sobre las características emprendedoras de la persona que quiere poner en marcha una idea empresarial.
El test se distribuye en 28 preguntas, siendo necesario completar todas -lo que requiere unos 10 minutos aproximadamente- para obtener un informe final. Dicho informe muestra las habilidades emprendedoras de la persona que ha realizado el test. Los resultados obtenidos son meramente orientativos, careciendo de validez científica.
Para que el test resulte útil, aconsejamos contestar sinceramente y de manera espontánea.
1. En una empresa hay que estar atento, siempre se están presentando nuevas oportunidades de negocio
A veces
De acuerdo
En desacuerdo
2. Con la frase "El 90% del éxito se basa simplemente en insistir". Estoy
A veces
De acuerdo
En desacuerdo
3. La toma de decisiones es un acto exclusivamente racional
En desacuerdo
A veces
De acuerdo
4. No me gustan los imprevistos, prefiero saber cada día con qué me voy a encontrar
A veces
De acuerdo
En desacuerdo
5. Un buen negociador solo tiene en cuenta sus intereses
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
6. A menudo tengo la sensación de que lo que digo no se tiene mucho en cuenta
En desacuerdo
A veces
De acuerdo
7. Me concentro con facilidad, y no me cuesta pasar de una tarea a otra
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
8. Tiendo a disfrutar con las personas y las situaciones nuevas
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
9. Lo que llevo francamente mal, es tener que dedicar parte de mi tiempo libre a asuntos de la empresa
En desacuerdo
A veces
De acuerdo
10. Me suelen decir que "ponga los pies en el suelo", tengo mucha imaginación
A veces
De acuerdo
En desacuerdo
11. Después de tomar una decisión, me preocupa mucho que ésta no sea la mejor
En desacuerdo
De acuerdo
A veces
12. Muchos operarios para que trabajen, necesitan "mano dura"
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
13. Soy de los que piensan que los pequeños fracasos son peldaños hacia el éxito
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
14. En ocasiones sin saber por qué me siento tenso/a
En desacuerdo
De acuerdo
A veces
15. Me podrían criticar por faltarme siempre tiempo para escuchar a mis colaboradores
En desacuerdo
A veces
De acuerdo
16. Me gusta proponer nuevas formas de hacer las cosas. No soporto la rutina
De acuerdo
En desacuerdo
A veces
17. No me resulta fácil ponerme en el lugar de la otra persona
En desacuerdo
A veces
De acuerdo
18. Me entusiasma la idea de desarrollar un nuevo proyecto aunque ello suponga más trabajo
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
19. Soporto mal los cambios, me siento cómodo/a con lo establecido
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
20. Prefiero actuar según el momento que invertir tiempo en planificar
En desacuerdo
A veces
De acuerdo
21. Me gusta trabajar sobre seguro y no correr riesgos por pequeños que éstos sean
A veces
De acuerdo
En desacuerdo
22. Mis amigos me ven como a una persona con éxito
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
23. Si un método funciona no merece la pena cambiarlo
A veces
De acuerdo
En desacuerdo
24. Ante una situación tensa con un colaborador tiendo a resolverla cuanto antes
De acuerdo
A veces
En desacuerdo
25. Cuando me comprometo con algo no escatimo ni esfuerzos ni tiempo para realizarlo
A veces
De acuerdo
En desacuerdo
26. Antes de tomar una decisión, me gusta analizar la información y prever las consecuencias
En desacuerdo
A veces
De acuerdo
27. Considero que los problemas solo tienen una solución posible
De acuerdo
En desacuerdo
A veces
28. En una negociación exitosa siempre hay una parte ganadora y otra perdedora
En desacuerdo
A veces
De acuerdo
